Usted se encarga de la seguridad de la presidencia y de los altos directivos de Enagás. ¿Dónde se encuadra su unidad dentro del organigrama de la compañía y de quién depende jerárquicamente?
En nuestra organización, como sucede en otras entidades, se da una singularidad: por causas intrínsecas al Departamento de Presidencia, las funciones de seguridad personal están encuadradas en la misma presidencia, yendo dirigida exclusivamente a esta persona, por lo que se auxilia y ayuda a otros directores de la organización cuando ésta así nos lo demanda. Esto hace que dichas funciones queden más reservadas al ámbito ejecutivo, pero ello no repercute en la existencia de una cooperación directa y en ciertas materias subordinadas a la dirección del Departamento de Seguridad, amparándonos en todo aquello que por exigencias del servicio se compromete en proveer y asistir.
Es decir, que jerárquicamente dependemos directamente de la propia presidencia, pero con un respaldo del Departamento de Seguridad.
¿Cuáles son las principales dificultades que entraña proteger estos perfiles y qué potenciales riesgos son los que más le preocupan?
Esta cuestión tendría una extensa e interminable respuesta, ya que entran muchas excepcionalidades. Intentaré mencionar algunas que creo pueden ser las principales.
Dado el nivel de importancia, la exposición y la personalidad serían las primeras dificultades. Otra es la referida a sus comprometidas agendas, las cuales, en ocasiones, entremezclan lo profesional con lo personal. Esto provoca que esos cambios de última hora alteren toda nuestra planificación y nos obliguen a flexibilizar nuestros recursos y nuestro hacer.
La exposición externa, dependiendo tanto del perfil del activo como del entorno al que representa y el momento en el que se encuentre por circunstancias económicas, sociales o políticas, puede suponer un aumento de riesgos como acoso, amenazas, etcétera.
También, y aunque en menor medida según mi experiencia y en la casuística de país si se da el caso, debemos atender y no menospreciar los riesgos internos, bien circunscritos dentro del entorno familiar, bien dentro de la propia organización. Estos riesgos pueden estar incitados por circunstancias adversas o por motivaciones de terceros debido a oscuros intereses o causas personales. Estas últimas son las más complejas de detectar.
Los viajes, así como los accesos a ciertos espacios, espectáculos y un largo etcétera, son las situaciones que entrañan las mayores dificultades para realizar esa función de protección personal.
Todo ello dependiendo, como digo, del momento y la circunstancia. Ambos marcarán el grado de esos diferentes peligros: atentado, secuestro o extorsión promovidos por actores de diversa índole e interés como terrorismo, delincuencia organizada o grupos de poder, entre otros.
También hay otras circunstancias de carácter gubernamental como el activismo y el espionaje corporativo, que ahora, con la disrupción tecnológica, han adquirido una mayor notoriedad o protagonismo. Por tanto, son de los riesgos más graves, pues se traducen en una erosión de imagen reputacional casi instantánea.
¿Cómo deben manejarse esas situaciones en las que los deseos del protegido dificultan la labor del equipo de seguridad?
Como profesionales de la seguridad tenemos que saber desenvolvernos en aquellas situaciones en las que algunas decisiones pueden suponer un detrimento no ya para el normal desarrollo de las funciones de protección, sino para el propio protegido, al no medir o ser consciente de que esa supuesta actitud puede suponer un perjuicio. Estará en nuestro saber hacer informarle de que esa decisión o acción puede ser contraproducente tanto para él mismo como para los intereses que representa. Por tanto, aquí hemos de tener muy presente la imagen reputacional.
Debemos ser muy escrupulosos, que no apocados, así como consecuentes. No en vano, por distintas y diferentes razones, a veces el activo tiene que ejercer o tomar una posición que no le queda más remedio que ejecutar y que no está en su mano evitar. Ahí es donde tendremos que poner toda nuestra experiencia para que de la manera más efectiva y lo justamente objetiva posible se pueda proceder a solventar ese trance. Pero no deja de ser una circunstancia muy expuesta y compleja.
«Debemos favorecer un entorno de confort para que nuestro activo o protegido minimice sus inquietudes»
Teniendo en cuenta todo esto, ¿cuáles diría que son las principales características que debe reunir un equipo como el suyo y cómo se conforma?
En primer lugar, ser consecuentes del cometido que vamos a ejercer y la responsabilidad que conlleva para el personal de protección personal, ya que vamos a formar parte de esa imagen corporativa en los diferentes entornos del protegido: privado, laboral o externo.
Debemos favorecer un entorno de confort para que nuestro activo o protegido minimice sus inquietudes por las diferentes condiciones, ya sean de seguridad propias o de protocolo, además de generar confianza.
Por otro lado, destacaría tener una buena formación, sobre todo en el ámbito pedagógico y en el profesional en toda su extensión. También hemos de adquirir los conocimientos necesarios de la organización que administra nuestro ejecutivo. Así estaremos garantizado ese otro espacio intangible pero de vital importancia en su seguridad.
Lo ideal sería contar con un grupo lo suficientemente versátil, con el número adecuado y capaz de poder cubrir todas aquellas responsabilidades que genera una protección ejecutiva. Pero ello va a depender de otros factores que no siempre van de la mano de dar la garantía de proporcionar seguridad, como son las necesidades mínimas y el coste. Todo ello siendo conscientes de que la seguridad cien por cien no existe, y menos ahora.
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