Seguritecnia 353

Artículo Técnico 130 SEGURITECNIA Especial Mayo 2009 jetivo diferenciador de ventas, lo que es clara- mente contradictorio y económicamente in- compatible con la propia determinación com- petitiva por precios. El éxito de las empresas de seguridad ha ve- nido de la mano, generalmente, del éxito de la gestión comercial ligada a las relaciones sociales, institucionales y corporativas, siem- pre igualmente con sometimiento al imperio de precios mínimos. Esta formula aplicada exitosamente en el sector de servicios puros, me refiero a vigi- lancia, se ha trasladado con las mismas consecuencias al sector tecnológico y especialmente, pero no sólo, al mer- cado residencial de instalaciones de seguridad -en todo el abanico de man- tenimiento, CRA y custodia- sino también a mercados de mayor exigencia ,como el propio mercado bancario donde en demasiadas ocasiones,gana simplemente quien es más barato. 2- La competencia entre empresas para conseguir per- sonal Ya cualificado o con base natural para ser cualificable: ¿Cómo atraer talento?. ¿Cómo atraer el personal que encaje con el perfil idóneo?. ¿Cómo atraer diamantes por pulir?. ¿Cómo valorar el desempeño?. Preguntas todas ellas que requieren capacidad para ofre- cer retribuciones atractivas, solidez y estabilidad, promo- ción interna, trato personalizado, conciliación con la vida familiar, horarios atractivos, etc. Está demostrado que este sector atrae mano de obra, cuando otros sectores intensivos en mano de obra están en fases bajistas, y le cuesta mucho trabajo lograrlo, espe- cialmente jóvenes, en fases alcistas. Está tendencia difícil- mente podrá cambiarse si la dinámica competitiva a pre- cios mímicos es la única que sigue presidiendo las relacio- nes comerciales. 3- El tamaño como factor competitivo ▪ Supervivencia y éxito. ▪ Está ligado a las decisiones a corto plazo y la evalua- ción correcta de los mecanismos de evolución del mer- cado, pero también de los movimientos estratégicos de otras empresas. Podríamos colegir por lo expuesto ante- riormente que se consigue la supervivencia cuanto más grande es el tamaño de la empresa. Ha sido ya muy difundido el dato de que sólo el 13% de las empresas familiares alcanzan la tercera generación. Las características más importantes que comparten son : El esquema marca los elementos esenciales de esta diná- mica competitiva. Competencia y rivalidad entre empresas Cuestiones básicas Respuestas típicas ¿Cómo ser visible? Organización ¿Cómo inspirar confianza? Servicio añadido ¿Qué elemento me diferencia? Calidad, Formación REALIDAD: Precio… 1- La competencia entre empresas para conseguir clientes se ha basado tradicionalmente en la política de competencia dinámica con precios mínimos, práctica- mente al nivel de los costes directos. En la vieja formula mágica de: RENTABLIDAD = MARGEN DE VENTAS * ROTACIÓN (FACTURACIÓN SOBRE CAPITAL) Sin duda, se ha apostado por la formula: margen de be- neficio bruto insignificante de ventas multiplicado por una gran rotación. Esto es por una gran cifra de producción. Ello supone incrementar ingresos tanto como sea posible, mas allá del punto racional de explotación, con el requisito de mantener las estructuras no directamente productivas, -las organizativas y de control-, en el nivel mínimo posible. Ese ratio costes directos/costes indirectos, es mejor cuanto más alto es el que marca la productividad real del modelo de empresas de servoducción. Al mismo tiempo, se publicita la calidad, la organización estructural, la formación y el servicio añadido como gran ob-