Seguritecnia 383

24 SEGURITECNIA Febrero 2012 Perspectiva Internacional empresa y a la selección de un ‘cliente objetivo’, concluyendo qué unidad y qué tipología de cliente serán las más adecuadas. En el análisis externo, tradicional- mente empezaremos por hacer una selección de mercados y ver las alter- nativas para acceder al cliente obje- tivo, revisando factores tales como el entorno global (análisis PEST), nuestro sector con su competencia, clientes, proveedores, barreras de acceso, ciclo de vida de nuestro producto/servi- cio en ese mercado, etc. Toda esta la- bor arrojará una serie de conclusiones que soportarán nuestra toma de deci- siones sobre la forma más adecuada para abordar ese proceso. En algunos casos, una mera relación contractual (agencia, distribución, li- cencia, etc.) será suficiente. En otros, se deberá abordar el establecimiento comercial o productivo con labores de fabricación/transformación de pro- ductos o de prestación de servicios que requieran de un elevado compo- nente de activos materiales, que son apoyados con ayudas públicas en Es- paña y/o en destino. En determinados países, se exige a priori una determinada forma de ate- rrizaje; por ejemplo, en India, donde se obliga a las empresas extranjeras que participen en grandes contratos públicos a reinvertir el 30 por ciento de sus ganancias en el sector de De- fensa. Esto se extendió a otros secto- res como el aeronáutico civil, desa- rrollo de armas y equipos para segu- ridad. En su día, Brasil, con la revisión en 2008 de su Política de Defensa Na- cional, determinó que todos aquellos proveedores que quisieran acceder al mercado de la seguridad podrían ha- cerlo siempre y cuando establecieran alianzas con empresas locales. Por su parte, la economía China está altamente regulada y protege ade- más sus sectores nacionales. Esta si- tuación ha llevado a un modelo de negocio entre las empresas naciona- les chinas y los exportadores en forma de partenariados. Aunque las compa- ñías chinas sean designadas para reali- zar y suministrar a proyectos públicos y privados en el país, no disponen de la capacidad o tecnología suficiente para acometerlos, por lo que se aso- cian con proveedores extranjeros. Por tanto, independientemente de cómo se ajuste la demanda y la oferta china, existe una interesante oportunidad para la participación en empresas. En muchos Países Árabes, igual- mente se exigen formas societarias conjuntas con entidades nacionales (por ejemplo, Dubai), con lo que nues- tro grado de elección es limitado. En otras ocasiones, la Adquisición de empresas existentes o toma de participación en las mismas será el camino más corto. También pueden abordarse proyectos de cooperación empresarial o iniciativas que supon- gan aportaciones distintas de las di- nerarias (tecnológicas, conocimientos, equipos, mercados, etc). Los consorcios en origen y destino también han sido muy utilizados. No hay una fórmula generalizada. Decidirse por una u otra dependerá del resultado del análisis anterior, caso por caso, y en el contexto del mercado concreto que deseemos abordar. - ¿Con qué herramientas de ayuda por parte del Estado cuentan las compañías que quieren posicionarse en mercados emergentes para ellas? Las Cámaras de Comercio, a través de este Consejo, como gestores de Fondos Europeos, canalizamos estas ayudas a través de programas y ser- vicios, con un grado de subvención para hacerlos accesibles y asequibles a las empresas. Las Cámaras no son Administración Pública sino corpora- ciones empresariales. No sacan con- vocatorias sino que ponen servicios de apoyo a disposición del exporta- dor/inversor. Actualmente, tenemos el nuevo Sistema de Asesoría Internacio- nal, dirigido a que la empresa cuente con un Plan de Acción a la brevedad, para luego contar con servicios de Se- guimiento, Cierre de Operaciones o Consolidación de nuestra actividad in- ternacional. Se suman otras opciones como la asesoría, selección de mer- cados e identificación de potenciales clientes, pasando por diferentes análi- sis como el de competidores, hasta el asesoramiento en gestión documen- tal, financiación internacional, ecom- merce, etc. Para la exportación y proyectos en el exterior, las ayudas públicas pue- den venir de la administración lo- cal, de las comunidades autónomas y del Estado; sin olvidar las europeas y de instituciones financieras interna- cionales. Hay también portales y servicios es- pecializados en rastrear estas ayudas a diario en más de 60 Boletines Oficiales. Destacan los programas de la Secre- taría de Estado de Comercio: 1. Apoyo a Proyectos de Inversión Pro- ductiva o de cooperación empresa- rial con vocación de permanencia. 2. Plan General de Promoción Exte- rior para acciones de promoción de marcas españolas. 3. Al establecimiento en el exterior, para proyectos individuales o la agrupación de dos o más empre- sas en mercados fuera de la Unión Europea. 4. Apoyo a licitaciones internacionales para gastos de preparación, presen- tación y seguimiento de ofertas en concursos. 5. Líneas de financiación: el ICEX ha firmado convenios de colabora- ción con varias entidades de crédito mediante la concesión de financia- ción en condiciones preferentes, así como el anticipo de ayudas hasta el momento de liquidación de las mis- mas y el ofrecimiento prioritario de la Línea ICO-ICEX. Además, deberíamos contemplar la opción del capital riesgo en entidades como AXIS del ICO, iNova, Nauta Capi- tal, Bullnet Capital, etc.