Seguritecnia 414

SEGURITECNIA Diciembre 2014 87 Artículo Técnico mera de la Audiencia Provincial de A Co- ruña, nos ha permitido acceder a todo el expediente judicial generado, tanto por el Juzgado de Instrucción número 1 de Corcubión, como por la Sección primera de la Audiencia Provincial de A Coruña. En consecuencia, la fuente de lo que va- mos a exponer en este artículo es el aná- lisis de la vasta información primaria y se- cundaria generada en el proceso judicial en el que se han investigado los delitos derivados del accidente del Prestige , en el que han resultado imputados tanto el capitán y el jefe de máquinas del Prestige , como el entonces director general de la Marina Mercante (DGMM). Esta enorme masa informativa incluye los 55 informes periciales de distintos expertos, nacio- nales y extranjeros, que han emitido so- bre diferentes aspectos del accidente y la gestión de la emergencia; las más de 1.100 conversaciones telefónicas y por radio emitidas o recibidas en los distintos órganos de coordinación de salvamento marítimo; los diversos vídeos grabados por los helicópteros Pesca I y Pesca II de la Sociedad de Salvamento y Seguridad Marítima (SASEMAR o, extraoficialmente, Salvamento Marítimo) y de la Guardia Ci- vil; los casi 100.000 folios de resoluciones judiciales, recursos, escritos de acusación y defensa, declaraciones en fase de ins- trucción, documentales, actuaciones ad- ministrativas y judiciales –incluidos dos procesos judiciales, uno en Estados Uni- dos y otro en Francia–, así como los 60 días de vistas ante la Audiencia Provincial de A Coruña, con declaraciones de acu- sados, testigos y peritos. En este artículo nos centraremos en las lecciones que se pueden extraer del caso Prestige para la dirección y ges- tión de emergencias, considerando que pueden ser perfectamente aplicables a cualquier clase de planificación o res- puesta ante emergencias, no sólo a las marítimas. No debemos olvidar que el éxito o fracaso de las intervenciones en emergencias depende en su mayor parte de la primera evaluación de la situación y de las correspondientes medidas que se adopten, así como de una continua interpretación y eva- luación de las circunstancias, a fin de modificar las sucesivas acciones para adaptarlas a la evolución de los acon- tecimientos. Esta afirmación consti- tuye una auténtica regla de oro a tener presente siempre en la gestión de una emergencia, y por supuesto en los en- sayos y simulacros previos, ya que son numerosos los accidentes en los que las investigaciones posteriores arrojan lec- ciones similares en la gestión de emer- gencias. A saber: 1. Hay un manifiesto problema de lide- razgo en muchas de ellas. 2. En los planeamientos previos no se realizan ensayos a posteriori, ni se ve- rifica que las medidas recomendadas funcionarán correctamente. 3. Suele existir una inadecuada y opti- mista valoración del riesgo. 4. La adopción de medidas de mitiga- ción normalmente genera un exceso de confianza. 5. Se detectan importantes fallos en la comunicación durante la respuesta. 6. Se producen errores en aplicar los re- cursos apropiados. 7. No se aprende de emergencias an- teriores. Desgraciadamente, muchos de estos aspectos estuvieron presentes y se ma- terializaron durante la crisis del Prestige . Los que a nuestro juicio fueron más im- portantes, y condicionaron la toma de decisiones y el resultado final, fueron los siguientes. Lección Primera Es un error anticipar decisiones de manera precipitada sin tener en cuenta otras prioridades. La intervención en situaciones de emergencia provoca un desorden neuroquímico cerebral que supone una alteración cognoscitiva, no sólo por el efecto emocional del miedo, sino también por la cantidad de infor- mación, mucha de ella novedosa, que hay que procesar en muy poco espa- cio de tiempo, desbordando el rango de trabajo habitual que tiene nuestro cerebro. Por supuesto, el ser humano se ha enfrentado a multitud de situa- ciones de emergencia desde sus mis- mos orígenes y, a lo largo de decenas de miles de años, ha desarrollado me- canismos para no quedar bloqueado por la saturación de información. Uno de ellos es canalizar la actividad cere- bral desde el lóbulo frontal, que rea- liza el trabajo analítico, abstracto, crea- tivo y racional, pero cuyas respuestas son lentas, hacia el sistema límbico, que es más instintivo y primario (gritar, correr, luchar, llorar, etc.), pero que nos da rápidas respuestas. Por suerte, el sistema límbico se ayuda de la información almacenada en nuestra memoria, especialmente de los patrones consolidados mediante expe- riencias previas y la práctica repetitiva, de modo que para superar las simples reacciones de lucha o escape la clave es el entrenamiento y la práctica siste- mática y continua, que llegan a inhibir la respuesta emocional descontrolada. No obstante, el ser humano sigue te- niendo que controlar, a través de su ló- bulo frontal (funciones superiores del pensamiento) esas respuestas inmedia- tas que proporciona el sistema límbico, ya que las respuestas de éste pueden ser rápidas, pero no estar ajustadas a los patrones de situación que tenemos de otras situaciones de emergencia. El control de esta tendencia inicial a la res- puesta rápida e inmediata es funda- mental para no precipitarse en la toma de decisiones. No debemos olvidar que el éxito o fracaso de las intervenciones en emergencias depende en su mayor parte de la primera evaluación de la situación