Seguritecnia 414

94 SEGURITECNIA Diciembre 2014 Artículo Técnico Lección cuarta Identifica los elementos clave de la emergencia y actúa sobre ellos. En toda situación de emergencia hay una serie de escenarios que generan di- versos resultados, siempre partiendo de la premisa de que disponemos de una evaluación detallada de la situación, no de simples hipótesis o conjeturas pre- liminares. Un elemento o factor clave es aquél que puede influir o condicio- nar diversos escenarios a la vez y que ayuda a fijar objetivos operativos y a sim- plificar la toma de decisiones. Veámoslo con un ejemplo. A las 21:00 hora local del 13 de no- viembre de 2002 se resolvieron las con- fusiones existentes entre el armador del buque, la compañía de remolcadores de salvamento y las autoridades marítimas españolas, comenzando realmente la operación de dar y hacer firme el remol- que. Pues bien, hasta las 12:40 hora local del 14 de noviembre, más de 12 horas de maniobras en plena noche, no se consi- guió hacer firme el remolque por el SER- TOSA 32 y el Ría de Vigo, debido a pro- blemas con el sistema de remolque de emergencia del Prestige y del estado de la mar. Justo para ese momento se debe tener resuelto en el Plan Operativo qué hacer con el buque accidentado, y exis- tían distintas opciones: a) Acercarlo hacia algún puerto o lugar de refugio en la costa gallega para aligerarlo, reducir su calado y meterlo a puerto, o bien trasvasar completa- mente su cargamento de fuel. b) Dejarlo en alta mar hasta que las condiciones del mar permitieran trasvasar la carga de fuel a otros bu- ques. c) Llevarlo hacia algún otro puerto en las Islas Canarias o Cabo Verde, para Por tanto, la transmisión de la situa- ción o decisión relativa a la emergen- cia, debe basarse en el resultado de aplicar todos los medios de evaluación posibles en el tiempo disponible, pues en caso contrario, como sucedió en la gestión de la emergencia del Prestige , el error perpetuado va a limitar incons- cientemente el rango de soluciones u opciones que se plantearán los gestores de la emergencia. A lo anterior se unen otros sesgos grupales como por ejemplo el efecto bandwagon o efecto de arrastre , que es la tendencia a hacer o creer cosas porque muchas otras personas hacen o creen esas cosas. La probabilidad de que un individuo adopte una postura aumenta en función del número de personas que sostienen esa postura. Como hemos visto ésta es una pode- rosa forma de pensamiento grupal que en el caso del Prestige se fraguó en el gabinete de crisis de la DGMM en Madrid, y se fue transmitiendo por toda la cadena de mando, sin que a nadie se le ocurriera criticar las hipó- tesis utilizadas o las decisiones toma- das. Además, la psicología humana pa- rece seguir la regla de que añadir deta- lles adicionales a una historia hace que sea más creíble, por lo que un error per- petuado puede convertirse en un falso axioma indiscutible. Resumiendo todo ello, podríamos decir que los analistas o gestores de emergencias percibirán lo que espe- ran percibir, una vez formada una opi- nión serán resistentes a cambiar, la información nueva se asimilará en ocasiones erróneamente en esos mo- delos mentales existentes, y la infor- mación que no se ajuste a ellos será rechazada o ignorada. a que se reprima cualquier disensión in- terna, como le ocurrió a algún funciona- rio de la inspección de la Capitanía Marí- tima de La Coruña. Lección tercera Las decisiones erróneas se propagan y perpetúan. Otro de los sesgos que se produje- ron en la gestión de la emergencia del Prestige fue el efecto de ajuste y an- claje , esto es, que se confía demasiado en la primera pieza de información que se ofrece al tomar decisiones: el “an- cla”. Una vez que el ancla se fija, el resto de información y juicios posteriores se ajusta en torno a la posición del ancla, incurriendo en un sesgo. Así, en el caso del Prestige , la decisión precipitada de enviar el buque mar adentro se confi- guró como un ancla que fue transmi- tida por toda la cadena de mando de la emergencia, y las demás decisiones que se fueron valorando giraban en torno a dicha premisa, por ejemplo, si el rumbo sería Norte, Noroeste o Suroeste, o cómo proteger la costa de la contami- nación que se preveía, pero no se cues- tionaba la premisa y la hipótesis del hundimiento inminente . El ser humano se forma continua- mente modelos mentales que bus- can representar la realidad lo más fiel- mente posible, a fin de adaptarse y sobrevivir a las circunstancias y con- diciones del entorno. Por supuesto, el mapa no es el terreno y los modelos mentales jamás representarán exac- tamente la realidad. Si a este fallo in- trínseco de cualquier decisión y ac- ción humana le añadimos el error de- rivado de la información incompleta o incierta en la que se desenvuelve una situación de emergencia, no es ex- traño que la reacción instintiva del ser humano sea absolutizar y afe- rrarse al modelo mental que se ha construido , ya que ello le proporciona alguna seguridad y estabilidad, que es a la prioridad auto-reguladora del or- ganismo para llegar a un estado de equilibrio (homeóstasis) en un entorno altamente cambiante, estresante y pe- ligroso. Los errores sistemáticos sólo pueden mitigarse si realmente existe cultura organizacional que incentive la crítica y la contradicción de las opiniones y análisis dominantes