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84 SEGURITECNIA Enero 2015 Artículo Técnico mar, debería haberse considerado se- riamente la alternativa de navegar en busca de un puerto refugio. Lo que era correcto la tarde del día 13 dejó de serlo la mañana del 14.” En cambio, la direcci n de la emer- gencia sólo barajaba la hipótesis del hundimiento inminente y, en ese caso, sólo cabía elegir entre hundirlo cerca o lejos de la costa , optando por el hundimiento lejano, a fin de tener más tiempo de respuesta y que el mar solidificara el fuel en el fondo, una vez hundido el Prestige , y lo disolviera en el trayecto hacia la costa. Esta decisi n, que podría haber sido acertada si exis- tiera una evaluaci n detallada de la si- tuaci n estructural del buque que con- firmara la hip tesis del hundimiento inminente, se convirti en err nea cuando, además de carecer de dicha evaluaci n detallada del buque, el Pres- tige permanecía empecinadamente a flote durante cinco largos y duros días de navegaci n y remolque en alta mar. Y se convirti en err nea porque, real- mente, las alternativas eran: a) Alejar el Prestige mar adentro, con su más que probable hundimiento en alta mar, tras el previo esparci- miento de la contaminaci n por un área marina y costera aún más grande, al haber estado desplazando el foco contaminante. b) Darle refugio y evitar su hundi- miento , concentrando la eventual contaminaci n, así como los recur- ignoraban, y se eliminaban del dis- curso y los análisis, ciertos datos po- sitivos que contrarrestaban la visión catastrofista , confirmadora de la hip - tesis del hundimiento inminente, que imperaba en la direcci n y gesti n de la emergencia, como que el buque es- taba casi adrizado (correcci n y esta- bilizaci n de la escora), que no había pérdidas significativas del cargamento de fuel y que el capitán, el jefe de má- quinas y el primer oficial se quedaron a bordo, lo cual indicaba que los técni- cos del buque, quienes mejor conocían la situaci n a bordo, consideraban que aún se podía salvar del hundimiento. En la mañana del 14 de noviembre se ha- bía conseguido hacer firme el remol- que, se había evitado la deriva hacia la costa y el embarrancamiento, y las con- diciones del mar y la meteorología iban mejorando, aunque todavía eran duras. Como resalta uno de los informes periciales “la decisi n de las Autorida- des de dar remolque y mantener el bu- que separado de la costa fue correcta para los momentos iniciales dadas las condiciones extremas del buque y del tiempo reinante y el insuficiente conoci- miento e informaci n objetiva disponi- ble. Sin embargo, a partir de que el bu- que, todavía con los tanques de carga intactos y sin derrame apreciable desde ellos, tuvo remolque firme y contó con las máquinas para ayudar en cualquier maniobra para garantizar el gobierno, y dada la clara mejoría del tiempo y Lección quinta Evoluciona con la emergencia. La raz n y la experiencia nos dictan que todo cambia y nada permanece inmutable en su estado previo , y las si- tuaciones de emergencia no se esca- pan a esta ley natural, e incluso las con- diciones cambian muchas veces y/o con mucha rapidez. Por eso, es funda- mental que la direcci n de la emergen- cia se adapte constantemente y fluya con los cambios que se producen en la situaci n, para lo cual es imprescindi- ble activar y mantener operativo un sis- tema de observación, análisis y eva- luación continua de la emergencia que proporcione informaci n completa y lo más pr ximo al tiempo real de las modificaciones que se produzcan de las condiciones previas. El haber dise- ñado incluso un completo Plan Opera- tivo no nos hace inmunes a la tozudez de los hechos, que pueden dejar total- mente obsoleto dicho Plan en cuesti n de horas. Por tanto, si los supuestos o condiciones en las que se base nuestro Plan Operativo han cambiado sustan- cialmente, se impone la rectificaci n y, además, cuanto antes. Sin embargo, una vez más, nuestro sistema límbico nos induce, muchas ve- ces inconscientemente, a cometer otro error heurístico, un sesgo cognitivo, que busca la confirmación de nues- tras ideas y decisiones previas , hasta el punto de obviar la informaci n que contradice abiertamente los supues- tos o las conclusiones de las mismas. En definitiva, es la tendencia a realizar una crítica negativa a la informaci n que contradice nuestras ideas mientras que, por otra parte, aceptamos sin problema aquella informaci n que es congruente con nuestras creencias u opiniones. El mismo día del inicio de la emer- gencia, el 13 noviembre de 2002, ya se Es fundamental que la dirección de la emergencia se adapte constantemente y fluya con los cambios que se producen en la situación Pedro Carrasco Jiménez / Doctor en Derecho. CEO de Isoaventura. Alberto Ayora Hirsch / Teniente coronel del Ejército de Tierra. Escuela Militar de Montaña y de Operaciones Especiales Lecciones para ser aprendidas de la gestión de la emergencia del buque ‘Prestige’ (Parte 2)