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88 SEGURITECNIA Enero 2015 Artículo Técnico no era decisorio, como establecía el PNC, sino informativo y delibe- rativo , aunque escasamente crítico, valorando realmente ventajas y des- ventajas; sirviendo, de hecho, como mero órgano de ratificación de lo que previamente ya se había deci- dido por el DGMM. ▪ El Comité Técnico , que debía aseso- rar al Organismo Rector en la direc- ción de la emergencia, no tuvo su primera reunión hasta las 12:30 hora local del día 19 de noviembre, es de- cir, casi cinco días después del ini- cio de la emergencia y poco antes de que finalmente se hundiera . ▪ Se obvió cualquier evaluación de- tallada realizada por un equipo de técnicos cualificados para evaluar la situación estructural del buque, como exigía el PNC y las Conclusio- nes del Ejercicio Coruña 2001. ▪ No se redactó ni documentó un Plan Operativo que estructurara, aun de forma provisional y diná- mica, la respuesta a la emergencia de forma integral y sistémica (apdos. 3.4.2 y 3.6 PNC). S dos resultaron ineficientes, e introdu- cir correcciones mejoradas. c) La ejecución de los planes de emer- gencia, aun debiendo respetarse sus directrices, siempre está sometida al mejor criterio de la evaluación de- tallada y actual de la emergencia . En principio, el Plan Nacional de Con- tingencias se había activado alrededor de las 15:00 hora local del 13 de no- viembre, sin embargo, prácticamente fue obviado: ▪ Las primeras decisiones importan- tes fueron tomadas por el DGMM, no por el Organismo Rector y su Con- sejo de Gobierno al que, según el PNC, le correspondía la “alta direc- ción de las operaciones conjuntas mar y tierra” (apdo. 1.1.12 Plan Nacio- nal de Contingencias). ▪ El Organismo Rector no fue consti- tuido formalmente hasta las 05:00 hora local del 14 de noviembre, y simplemente para su constitución, ya que no decidió nada. La primera reunión con contenido fue a las 10:30 hora local de ese mismo día. ▪ La función del Organismo Rector vención de las Naciones Unidas sobre el Derecho del Mar, de 10 de diciem- bre de 1982) y la legislación nacional (art. 6.3 Ley 20/1986, de 14 de mayo, de Residuos Tóxicos y Peligrosos). Sin embargo, ¿algún Estado u organiza- ción internacional, y ante qué tribu- nal, llevará a otro Estado a asumir sus responsabilidades internacionales por trasladar a otros la contaminación que tendría que haber gestionado en su te- rritorio nacional? La irresponsabilidad no es un buen punto de partida de la dirección y gestión de emergencias. Lección séptima Los planes están para ensayarlos y cumplirlos. El estrés, incertidumbre y descon- cierto que provocan las emergencias se reduce cuando hay una serie de ac- tuaciones protocolizadas y planifica- das, sobre las que no hay que pensar porque ya están pensadas con ante- lación a la emergencia . Si el principal factor de estrés del cerebro humano en la gestión de una emergencia es la saturación de información y carga mental de la toma de decisiones, sin duda el disponer de planes de emer- gencia reduce considerablemente di- cho estrés que, habitualmente, con- duce a errores en la toma de decisio- nes, en cuanto a su contenido, a su modo de tomarlas o al momento en que se toman. Obviamente, ningún plan de emer- gencias puede prever todas las situa- ciones posibles , pero precisamente esta debilidad se compensa mediante tres condiciones de los mismos: a) Los planes de emergencia no tienen como misión dar las soluciones a to- dos los problemas, sino prever pro- cedimientos y algoritmos de actua- ción lo suficientemente generales para que puedan ser útiles en el pro- ceso de resolución de problemas du- rante una emergencia. b) La evaluación y revisión de los pla- nes de emergencia es fundamental para incorporar aquellas situaciones o escenarios para los que dichos pro- cedimientos y algoritmos planifica- No parece que se hayan incorporado las lecciones que deben aprenderse porque este Real Decreto 1695/2012 no hace ninguna mención al buque