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26 SEGURITECNIA Abril 2017 Seguridad Corporativa D escribir en un artículo cómo se planifica, desarrolla, estruc- tura, gestiona, dirige o lidera la seguridad corporativa en una com- pañía multinacional es tarea harto difí- cil. Mi “reconocida capacidad de sínte- sis” hace aguas cuando me enfrento a tamaño reto. Así que voy a intentar dar unas pinceladas sobre aquellas cuestio- nes que, desde mi experiencia profesio- nal de 14 años dirigiendo la función de seguridad en una compañía con pre- sencia en 40 países, considero son más importantes o pueden ayudar a algún departamento de Seguridad. La primera cuestión a tener en cuenta es definir qué parte de la se- guridad maneja el área de Seguridad Corporativa. La seguridad es un todo distribuido en varias partes dirigidas por áreas diferentes según el modelo que haya establecido la organización. A veces están coordinadas en un co- mité, otras veces se encuentran bajo un mismo paraguas organizativo y, en otros casos, interactúan a demanda de las unidades de negocio. No voy a entrar en ese espinoso asunto; lo que tengo claro es que si una organización quiere tener eficazmente protegidos sus activos (personas, bie- nes, información, conocimiento, etc.), no se pueden dejar zonas grises a la hora de gestionar los riesgos. Si diferen- tes áreas gestionan distintos riesgos de forma parcial, sin utilizar los mismos cri- terios, las brechas de seguridad estarán cantadas y más tarde o temprano co- menzarán a aparecer. Intereses contrapuestos La segunda cuestión a tratar es el error de concebir la seguridad corporativa, en mi opinión, como un área diferente del resto, con funciones más o menos definidas, una estructura que sirva a los intereses del director, o en el me- jor de los casos de la función, y que pone el foco final en el cumplimiento estricto de los objetivos de seguridad. Me explico: la primera misión, meta, objetivo, o como queramos llamarlo, de seguridad es contribuir a la estra- tegia, meta u objetivo general de la compañía. Esta última tiene como fin fundamental a su cliente, por lo que la seguridad corporativa deberá adap- tarse a las necesidades de los diferen- tes negocios para que, cumpliendo con su función, contribuya de la me- jor forma posible a esa misión. En otras palabras: una empresa que vende un producto determinado debe estar acompañada por la seguridad corpo- rativa para que pueda venderlo en el mayor número de países posible con las mayores garantías de seguridad para sus empleados e instalaciones. Esto que acabo de intentar explicar, aunque pudiera parecer fácil, en realidad no lo es. Con frecuencia nos vamos a en- contrar con intereses contrapuestos, nor- malmente económicos, en los que el di- rector o gerente de Seguridad de de- terminado país va a tener que trabajar de forma muy cercana con el responsa- ble de negocio para alcanzar los acuer- dos mínimos que satisfagan a las partes, de forma que la empresa pueda realizar su cometido con garantías de seguridad. Formación de equipos Unido intrínsecamente a esta segunda cuestión que planteaba, la adaptación de la seguridad a las transformaciones que realice la compañía para adecuarse a su mercado y a su propia evolución es primordial. A veces, cuando ya se ha de- sarrollado un modelo de seguridad de- terminado y los miembros del equipo se encuentran cómodos, es costoso sa- lirse de la zona de confort. Estructuras muy rígidas hacen que se olvide la fina- Rafael Araujo Bernabé Director de Seguridad Corporativa de Repsol Presidente de la Confederación Empresarial de Usuarios de Seguridad y Servicios (CEUSS) La seguridad corporativa en compañías multinacionales