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SEGURITECNIA Abril 2017 27 equipo son la piedra angular que permi- tirá desarrollar la función de seguridad corporativa y adaptarla a la realidad. El resto de cuestiones a tratar es el día a día de cualquier departamento de Se- guridad Corporativa: establecer medi- das organizacionales y procedimentales, seleccionar y formar a los equipos, rea- lizar planes de contingencia en función del riesgo-país, gestionar la seguridad de los expatriados –sobre todo en países de riesgo–, etc. Todo pasa por hacer un aná- lisis correcto de las amenazas y contar con las herramientas adecuadas (perso- nas, inteligencia, tecnología y normativa) que posibiliten una adecuada gestión. Los servicios que presta la seguridad cor- porativa deben ser claros y visibles para todos los empleados, cualquiera que sea su situación profesional o ubicación geo- gráfica, de forma que puedan acceder a ellos fácilmente. Me gustaría finalizar con una cita que, como miembro del Securit y Committee de la International As- sociation of Oil and Gas Producers (IOGP), suelo mencionar al comienzo de las reuniones: “nuestras compañías podrán competir en absolutamente todo excepto en seguridad. En seguri- dad siempre se suma”. S des se encuentran a veces parceladas. Y se exigirá mayor participación del direc- tor de Seguridad, por ejemplo, a la hora de integrar en un análisis de riesgos de un país a las personas que gestionan la seguridad física, la protección de la infor- mación, la ciberseguridad, la continuidad de negocio, las emergencias, etc. Claridad y visibilidad Los parámetros definición, meta, ve- locidad y flexibilidad para trabajar en lidad de acompañar a la empresa en su evolución. Hoy en día, en la era digital o tecno- lógica, la velocidad es un factor funda- mental para todas las áreas –y la de Se- guridad no está exenta–. La toma de de- cisión, que antes pasaba por un proceso en el que se llegaba hasta la cúpula, está cada vez más pegada al terreno. Esto trae unas consecuencias no poco re- levantes. En primer lugar, necesitamos equipos de seguridad bien formados, motivados y comprometidos con alcan- zar esa meta común de la que hablamos. Y después, el director se ve abocado a perder influencia en la toma de decisión diaria y a convertirse, cada vez más, en un líder que haga que sus equipos traba- jen con todas las herramientas que ne- cesitan para cumplir su cometido y que sean ellos los que tomen la mayor parte de las decisiones. Así pues, la estructura de la dirección de Seguridad debe es- tar orientada a la velocidad para decidir en base a la obtención de información y asunción del riesgo: a mayor informa- ción se asumirá siempre menor riesgo y, por lo tanto, habrá más probabilidades de acertar en las decisiones. Unido a esto, las estructuras tienen que ser cada vez menos rígidas y estar más orientadas a la formación de equi- pos. El equipo dará siempre más valor a la decisión, máxime cuando, como he comentado anteriormente, las segurida- Si diferentes áreas gestionan distintos riesgos de forma parcial, sin utilizar los mismos criterios, las brechas de seguridad estarán cantadas Seguridad Corporativa