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SEGURITECNIA Junio 2017 91 Artículo Técnico organizaciones empresariales, pero to- davía no existe una verdadera sensi- bilización y concienciación en la Alta Dirección de las empresas, a pesar de existir desde hace varias décadas una norma ISO, y su equivalente española para la gestión de la I+D+i 8 : Sistema de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva. UNE 9 166006. En la introducción de esta norma se afirma que “la inteligencia competitiva comprende, además, el análisis, inter- pretación y comunicación de informa- ción de valor estratégico acerca del am- biente de negocios, de los competi- dores y de la propia organización, que se transmite a los responsables de la toma de decisiones como elemento de apoyo para ajustar el rumbo y marcar posibles caminos de evolución, de inte- rés para la organización”. Aplicación Avanzando por la norma, vemos que en su objeto y campo de aplicación queda ya definido claramente que estamos uti- lizando una herramienta, de las muchas que existen de IE, y se introduce ade- más como un proceso: “esta norma tiene por objeto facilitar la formalización y es- tructuración del proceso de escucha y observación del entorno para apoyar la toma de decisiones a todos los niveles de la organización, hasta devenir en la implantación de un sistema permanente de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva”. La propia norma, antes de entrar en el capítulo de “Requisitos” en el punto 3.3 relativo a “definiciones”, define la inteligencia competitiva como “pro- ceso ético y sistemático de recolección y análisis de información acerca del am- biente de negocios, de los competido- res y de la propia organización, y comu- nicación de su significado e implicacio- nes destinadas a la toma de decisiones”. Lo más importante a resaltar hasta ahora es que existe un caldo de cultivo muy importante en las empresas como consecuencia de la existencia y aplica- ción de esta norma. No hay que inven- tar nada. Ya se dispone de las herra- mientas organizativas necesarias para 3. El seguimiento y la medición del proceso para conocer los resultados que se obtienen. 4. La mejora del proceso como resul- tado de su seguimiento y medición. Esto conlleva la identificación de unos indicadores para su seguimiento y medición. Además de consultar y aplicar la nor- mativa a que se ha hecho ya referen- cia, también existen cursos específicos de la Asociación Española para la Cali- dad (AEC) 6 y algunas guías publicadas, como la Guía para una Gestión Basada en Procesos 7 , publicada por el Instituto Andaluz de Tecnología. Así, las áreas a abordar para implantar la IE como un proceso dentro de las or- ganizaciones empresariales serían: Diseñar el proceso de la implantación de la IE como un proceso estratégico o clave para llevar a efecto la política y estrategia de la empresa. Incluirlo en el Sistema de Gestión de la Organización. Aplicar a la gestión del proceso siste- mas estandarizados, como por ejem- plo sistemas de calidad basados en la normativa ISO 9000. Implantar un sistema de medición del proceso y establecer objetivos de ren- dimiento. Resolver las interfaces internas de la organización para gestionar de ma- nera efectiva el proceso. La somera descripción que se ha rea- lizado, hasta ahora, de cómo enmarcar el proceso de inteligencia económica en la empresa no es algo novedoso. Lleva mucho tiempo haciéndose en las Los procesos. Que se acepten los servicios y los productos. En nuestro caso, el proceso lo identi- ficamos con la IE en sentido general, y más concretamente con el ciclo de in- teligencia. Los subprocesos serán, por lo tanto, la dirección, la obtención, la elaboración y la difusión (el esquema general del proceso se puede obser- var en la imagen 1). La teoría y normativa de los pro- cesos relacionados con la actividad empresarial se encuentra muy desa- rrollada y se puede consultar su nor- mativa en la Asociación Española de Normalización y Certificación (AE- NOR). Esta legislación permite la agrupación de los procesos 4 en un mapa de procesos 5 , con una diferen- ciación de procesos muy variada. Sin embargo, la mayoría de las empre- sas suelen establecer tres únicos pro- cesos: estratégicos, operativos y de apoyo. Evidentemente, el proceso de IE lo trataremos como un proceso es- tratégico 6 . Pasos a dar Tomando como referencia la norma- tiva de AENOR, las actuaciones a em- prender por parte de una organiza- ción para dotar de un enfoque basado en procesos a su sistema de gestión, y en particular al caso que nos ocupa de definir como proceso la IE, se resumen en cuatro grandes pasos: 1. La identificación del proceso y la secuencia con su integración en el mapa de procesos. 2. La descripción del proceso. Imagen 1.