Seguritecnia 445

20 SEGURITECNIA Septiembre 2017 Seguridad Privada en Cataluña nizativos, Recursos humanos y mate- riales, Formación, Gestión organizativa, Operativas internas, Estructura y Res- ponsabilidades. Partiendo de ellos, se trazaron cuatro grandes líneas estratégicas de trabajo: Línea estratégica para la estructura y funcionamiento interno. Línea estratégica para la integración en el sistema de seguridad pública. Línea estratégica para la formación orientada al cambio de modelo de la Policía Portuaria. Línea estratégica de comunicación e imagen propia. En cada línea estratégica se contem- plaron cerca de 70 acciones que había que llevar a cabo, así como la identifica- ción de las evidencias que demostrasen su consecución. Un elevado número de estas accio- nes identificadas en las diferentes líneas, se iniciaron de forma conjunta, pero ini- cialmente nuestros esfuerzos y atención se centraron en el ámbito de la nueva estructura y funcionamiento interno. Las tres primeras acciones que se lle- varon a cabo fueron: Un nuevo organigrama y estructura. Participación de los mandos interme- dios en la dirección operativa y estra- tégica de la Policía. Cumplir la legalidad vigente, sus ac- tuaciones deben estar guiadas por la Ley. La filosofía del modelo debe de estar estrechamente ligada con los valores de la organización. Agentes y mandos formados, la for- mación continuada ha de ser un ele- mento fundamental. La proximidad con la comunidad es un objetivo importante. Una vez definido, se debía confec- cionar el plan que nos dirigiera hacia el nuevo modelo. Así con el fin de idear las estrategias más adecuadas para configurar la es- tructura del plan y conocer cuál era el punto de partida, se realizó una diagno- sis interna del cuerpo, a partir de cuatro preguntas: ¿Cuál era la situación interna y ex- terna? ¿Cuáles serán les necesidades del fu- turo más inmediato? ¿Qué acciones se deben realizar para dar respuesta efectiva a las dos pre- guntas anteriores? ¿Cómo realizar el seguimiento de las acciones planificadas? El resultado de diagnosis reveló siete componentes de mejora: Valores orga- Las nuevas demandas de un puerto en expansión y diversificación, con una importante zona abierta a usos públi- cos e incipientes competencias en se- guridad pública que recaen sobre la Autoridad Portuaria (como Autoridad de Protección en el marco del código ISPS) reclamaban una revisión y adecua- ción del modelo. Así, esa nueva configuración y la con- vergencia de los dos sistemas de seguri- dad portuaria y pública nos obligaba a definir un nuevo modelo para la PolPort que nos garantizase respuestas eficaces para la antedicha concurrencia: Respuesta profesional. Prestación de servicios de calidad de forma eficiente. Atención a los datos objetivos y a las percepciones de la comunidad. Proximidad y contactos con la comu- nidad. Fomentar y facilitar la participación de la comunidad en su propia seguridad. Trato e imagen profesional, educado y amable. Transparencia y garantías. Inversión asumible. La atención a estos requisitos nos exi- gía concretar un modelo estratégico, complejo y casi elaborado a medida, que sea efectivo en los ámbitos de la prevención, proximidad y reacción. Ca- paz de coordinarse y colaborar con las diferentes organizaciones que partici- pan en la seguridad del puerto y sus zo- nas limítrofes. Así se definieron las principales carac- terísticas que tenían que identificar este nuevo modelo para la Policía: Que el cuerpo bascule sobre los servi- cios que le aporten valor añadido. Priorizar las unidades (especializadas o generalistas) destinadas a la operativa portuaria. Que permita generar una carrera pro- fesional basada en la especialización portuaria. Equipos de trabajo flexibles. Trabajar concienzudamente los ámbi- tos de la prevención y disuasión. Que la planificación sea estratégica y permita dar respuesta a retos de futuro.