seguritecnia 453

SEGURITECNIA Mayo 2018 63 Artículo Técnico Tal como recoge la Ley de Seguridad Privada, en su artículo 26, solamente se reconocen las siguientes figuras: “Profe- siones de seguridad privada. 1. Única- mente puede ejercer funciones de se- guridad privada el personal de seguri- dad privada, que estará integrado por los vigilantes de seguridad y su espe- cialidad de vigilantes de explosivos, los escoltas privados, los guardas rura- les y sus especialidades de guar- das de caza y guardapescas ma- rítimos, los jefes de seguridad, los directores de seguridad y los detectives privados”. Convenio Colectivo Ahora veamos lo que nos dice el Convenio Colectivo Estatal de Empresas de Seguridad para el pe- riodo 2017-2020, sobre el director de Operaciones: “Artículo 28. Clasificación General: El personal que preste sus servicios en las empresas comprendidas en este con- venio colectivo se clasificará en los si- guientes grupos profesionales: Grupo Profesional 1. Personal direc- tivo, titulado y técnico. Grupo Profesional 2. Personal admi- nistrativo, técnico de oficinas y de ven- tas. Grupo Profesional 3. Personal de mandos intermedios. Grupo Profesional 4. Personal opera- tivo. Grupo Profesional 5. Personal de se- guridad mecánico-electrónica. Grupo Profesional 6. Personal de ofi- cios varios. Grupo Profesional 7. Personal subal- terno. Grupo profesional 1. Personal direc- tivo, titulado y técnico. En este grupo se comprenden los siguientes niveles fun- cionales: a) Director General. b) Director Comercial. c) Director Administrativo. d) Director Técnico y/o de Operaciones. e) Director de Recursos Humanos/Di- rector de Personal. f) Jefe de Personal. g) Jefe de Seguridad. h) Titulado de grado superior y titulado de grado medio. i) Técnico de prevención de grado su- perior. j) Delegado-Gerente.” El artículo 29 del convenio, en el apartado “d”, define qué es el director técnico y/o de Operaciones: “d) Director técnico y/o de Operaciones. Es quien, con la titulación adecuada o la expe- riencia idónea, asume la dirección y res- ponsabilidad de un departamento téc- nico o de operaciones de la empresa, aplicando sus conocimientos a la eje- cución de actividades precisas para el cumplimiento de los fines del departa- mento que dirige”. Modelo a implantar Visto todo lo anterior, desde mi expe- riencia en puestos similares, vamos a intentar perfilar a grandes rasgos uno de los muchos modelos a implantar, cuya elección dependerá en gran me- dida de la filosofía de trabajo de la em- presa marcada por la Dirección General, que es realmente la que determinará el peso específico del director de Opera- ciones en la organización, su nula rele- vancia o incluso su inexistencia. Para ello, debemos tener claro que es fundamental que el director de Ope- raciones participe en la toma de deci- siones y en el diseño de la estrategia de la dirección de la empresa, especial- mente en lo relacionado con el área co- mercial y la política de recursos huma- nos, siendo estos puntos básicos para diseñar el Plan Estratégico específico de la Dirección de Operaciones, que de forma imprescindible debe estar con- sensuado entre ambas direcciones. Funciones: Las funciones que se realicen pue- den ser innumerables, pero siempre deben estar enmarcadas en el Plan Estratégico Operativo. Destaque- mos algunas de ellas, que desde mi punto de vista son básicas: Operaciones diarias de la organi- zación y planificación. Optimización de los recursos de los que dispone. Gestión y rentabili- dad área de negocio. Aplicación de los procedimientos operativos. Diseño de la estructura operativa. Plan Estratégico Operativo: Dentro de este plan específico debe- mos tener en cuenta las siguientes fun- ciones, enumeradas anteriormente: Operaciones diarias de la organiza- ción y planificación. Debemos re- girnos por los criterios de legalidad y cumplimiento de las normas que afec- tan a nuestra actividad, tanto genera- les como específicas, adaptándonos a las necesidades de nuestros clientes. La clave del éxito es la planificación ade- cuada de los servicios y recursos, con capacidad para atender las incidencias inmediatas que nos soliciten. Este úl- timo aspecto se resume en tiempo de respuesta ante una incidencia, siendo fundamental dar la solución más ade- cuada a nuestro cliente. Optimización de los recursos de los que dispone. En esta área son funda- mentales los criterios de gestión mar- cados por el Plan Específico Operativo, donde no solo se trata de mover los re- cursos disponibles, sino también de optimizar y cumplir con el binomio: Efectividad/ rentabilidad. Es de- cir, por citar ejemplos concretos, de- bemos cumplir con las ratios de ho- ras extraordinarias, horas de débito,