Seguritecnia 507

/ Mayo-Junio 2024 92 Inteligencia y Seguridad L a segunda mitad del pasado siglo XX ha visto, primero, la aparición, y después, el crecimiento exponencial de la “globalización”, fenómeno que ha al- canzado sus cotas más elevadas en las primeras décadas de este siglo hasta el desencadenamiento de la pandemia por el Covid-19. Son conocidas y reconocidas las con- secuencias de todo tipo que el citado fe- nómeno ha tenido en muchas zonas del planeta, potenciando así el desarrollo de las mismas y mejorando como con- secuencia el nivel de vida de sus pobla- ciones. Pero la vida ha seguido después de la pandemia, y aunque no parecen ser muy evidentes los motivos, muchos analistas coinciden en que, a partir del punto de inflexión señalado, nada ha sido igual. Tensiones nuevas o previas, adorme- cidas durante más o menos tiempo, se están haciendo notar cada vez con más claridad y vigor, haciendo que –por decir- lo sin circunloquios– el mundo no parez- ca igual al vivido solo unos años antes. Cambio de paradigma El cambio era un paradigma asociado fuertemente al fenómeno de la globa- lización y, por ello, era absolutamente determinante tenerlo en cuenta en el proceso de planificación estratégica de las empresas. Lo señaló muy acertada- mente Bill Gates, uno de los más des- tacados líderes globales, al decir que “cada nuevo cambio obliga a todas las empresas de una industria a adaptar sus estrategias a ese cambio”. La frase de Gates es, por sí misma, relevante en las circunstancias actuales, ya que la propia variación del sentido del fenómeno comentado debe conducir a la conclusión de que nos hallamos total- mente inmersos en un fuerte proceso de cambio, al que las empresas habrán de adaptar sus estrategias si desean alcan- zar los objetivos pretendidos. En este sentido, Michael Porter, reco- nocido padre de la Inteligencia Compe- titiva en los Estados Unidos de América y en el mundo occidental, ya anticipaba hacia los años ochenta del siglo XX que “las empresas [organizaciones] que no tengan una ‘estrategia’, sean grandes o pequeñas, son muy vulnerables y serán derribadas por los vientos de la compe- tencia en el corto plazo...” 1 . En muchas ocasiones, especialmente por parte de aquellos no muy familiariza- dos con el término y el proceso de planifi- cación estratégica, se cree que disponer de una estrategia implica, simplemente, la existencia de un documento con tal título o, por el contrario, que la inexisten- cia de tal documento necesariamente conlleva que la organización no dispone de estrategia. En los párrafos que siguen trataremos de arrojar un poco de luz so- bre el asunto, de una manera sencilla. Planificación estratégica Para disponer de una estrategia, lo pri- mero que la organización o empresa debe hacer es un análisis en el que, a partir de la misión, visión, valores y ob- jetivos puestos en el contexto en que desarrolla su actividad, deberá, como paso inicial e imperativo, identificar sus fortalezas y debilidades internas, así como las oportunidades y amenazas provenientes del exterior a la misma, siempre referidos a los objetivos que se pretenden alcanzar. Según los resultados obtenidos de la fase anterior, será posible identificar las diferentes opciones estratégicas y ele- gir aquella estrategia que se crea más apropiada para la consecución de di- chos objetivos. Ni que decir tiene que el proceso deberá permitir la elaboración de los planes necesarios para llevar a la práctica lo pretendido, sin olvidar que, a menos que dichos planes sean dotados con los recursos económicos y huma- nos necesarios, estaremos hablando más de una lista a los Reyes Magos que de otra cosa. De todo lo anterior, es importante re- saltar que el paso inicial descrito breve- mente más arriba es, en la mayoría de los casos, al que menos importancia se concede. Sin razón, se piensa que se tra- ta de aspectos conocidos o de los que se conoce lo suficiente. Sin embargo, no Estrategia e inteligencia, ¿cómo se llevan? V alentín M artínez V alero D irector del M áster de I nteligencia y S eguridad de la F undación B orredá