COVID-19 Y SEGURIDAD

COVID19 Y SEGURIDAD 9 IMPACTO Y CONSECUENCIAS DE LA CRISIS POR LA PANDEMIA EN EL SECTOR DE LA SEGURIDAD cadena de suministro. A partir de ese momento, según el plan de continuidad, se hace un seguimiento de cómo afecta la pandemia a las empresas del grupo, de forma que cuando se producen los primeros contagios, el impacto es menor, dependiendo de la situación en los diferentes países donde opera. En otros casos, como el de GMV, comenzaron a percibir el tsunami a partir de enero, para adivinar en febrero el posible impacto en la empresa, hasta el punto de poner en marcha, el 25 de febrero, su sistema de gestión de continuidad de negocio, planteado para disponer de un guion de partida al enfrentarse a situaciones de crisis. Gracias a ello, a comienzos de Marzo comenzaron a hacer acopio de medidas higiénicas, como geles y mascarillas y pudieron poner a disposición de empleados con síntomas el acceso a test PCR con provee- dores privados; a principios de marzo ya estaban preparados para todo lo relacionado con el distanciamiento físico y adaptaron sus operaciones al teletrabajo. Empresas como MAPFRE tuvieron una alerta temprana desde sus sedes en China, donde se vieron obligados a activar su plan de continuidad de negocio y adoptar el régimen de teletrabajo para el personal, como habían hecho el año anterior en Ecuador, Chile o Colom- bia. No obstante, una vez más, se reconoce un error de valoración, porque, en principio, a la COVID 19 no se le concedió más importancia que a una gripe especialmente grave, que podía afrontarse con la activación habitual de los planes de gestión de crisis y continuidad de negocio, lo que fue suficiente en un primer momento, tanto en China como en las enti- dades de MAPFRE en los países cercanos, como Filipinas, Indonesia o Singapur. Es la llegada del brote a Italia, donde tienen más de 700 empleados trabajando, lo que les hace dimensionar adecuadamente el problema y poner en marcha, tanto en ese país como en el resto de entidades, entre ellas España, una amplia batería de medidas para asegurar la continuidad del servicio. Así pues, con lo aprendido primero en China, pero sobre todo en Italia, se elabora un protocolo general de respuesta a la crisis que se despliega rápidamente en todo el mundo, con tres objetivos clave: instaurar un modelo de gobernanza, en el que los comités de crisis estén en la cima de la pirámide; protección de los empleados y terce- ros, y protección del negocio y continuidad del servicio. El caso de una empresa tradicional de seguridad, como es PYCSECA, varía sustancial- mente de las tecnológicas o multinacionales, porque no disponen de canales de informa- ción propios que proporcionen una alerta temprana sobre un problema que pueda provocar un gran impacto en su actividad. Por consiguiente, en el caso que nos ocupa, con la zona cero de la pandemia en oscuridad informativa, la comunidad internacional haciendo oídos sordos a las noticias que se filtraban o a los avisos de la OMS; incluso con las autoridades nacionales errando en la valoración del problema, no cabe esperar una gran capacidad de anticipación; como máximo, un esfuerzo coordinado de toda su estructura para avanzar en la búsqueda de soluciones y adaptarse a los cambios de la situación en cada momento. De hecho, las primeras noticias sobre la irrupción de la crisis las recibieron de sus propios clientes durante la celebración de SICUR.