Segurilatam 011

100 Segundo cuatrimestre 2019 Opinión artículo técnico L a mayoría de los líderes de hoy coincide en que la reputación se encuentra entre los activos más importantes que una organización po- see. Rara vez pasa un día sin un repor- taje citando eventos que pueden tener impactos tangibles para la reputación de una organización, industria o país. En los últimos años se han producido episo- dios flagrantes de sobornos, fraudes, ob- solescencia programada, retirada de pro- ductos, ingeniería financiera, operaciones con información privilegiada, manipula- ción de precios de mercado, cargos por prácticas laborales inseguras por parte de las organizaciones, impactos ambien- tales, discriminación de género, etc. Incluso los portavoces de las organi- zaciones han sido atrapados en faltas personales incómodas y sobremanera publicitadas en los medios de comuni- cación y las redes sociales. Todos, de al- guna manera, eran inconsistentes con las expectativas de la sociedad de las enti- dades respectivas, que a su vez conduje- ron a las consecuencias indeseadas de la reputación. Tales eventos pueden dañar rápidamente el desempeño financiero, la integridad del producto y la confiabi- lidad del consumidor. Y también pueden desencadenar una mayor supervisión de los organismos reguladores, resultando en significativa pérdida de valor o una destrucción más permanente. El riesgo de reputación se está vol- viendo cada vez más importante para los ejecutivos, figurando entre las princi- pales preocupaciones de riesgo que re- quieren una atención constante de la ad- ministración para mantener el desem- peño organizacional. Los miembros del consejo de administración se dan cuenta de que la integridad de la reputación se encuentra en el centro de sus operacio- nes y, sin embargo, en cierta medida, es grandemente omitido. Y para muchos miembros del consejo, una pregunta que debería ser habitual es: ¿qué tan preocupados debemos estar? Riesgos reputacionales Las organizaciones abordan el riesgo de reputación de muchas maneras, por lo que el cuestionamiento de los miem- bros de la junta depende del grado de madurez de las mismas, siendo en las de bajo nivel más difícil de identificar y de aplicar las medidas. En las organiza- ciones más maduras se incluye la repu- tación como un componente de crite- rio para evaluar el impacto de la grave- dad de todos los riesgos identificados, independientemente de que los impac- tos sean financieros u operativos. Otras organizaciones consideran el riesgo de reputación como un riesgo singular y autónomo, analizándolo con informes separados en los que reco- lectan comentarios de los clientes y otras métricas. Lo que es evidente es que hay una falta de consenso respecto a una defi- nición de la reputación y la capacidad de medir la reputación como un activo. Por lo tanto, administrar el riesgo de re- putación es difícil dadas las muchas di- mensiones interrelacionadas. Tras un escándalo, la reputación es quizás el activo intangible más vulnera- ble que involucra un incidente de cum- plimiento, pues, a diferencia de otros activos y dada su naturaleza de ser so- bre todo un enlace entre la organiza- ción y sus partes interesadas –desde accionistas hasta clientes– y las comu- nidades donde interactúan, no es fácil- mente reemplazable. En ese ámbito, una política de ma- nejo de riesgos puede ser proactiva o reactiva. Pero en cuanto la empresa está inmersa en mercados con gran impacto social y ambiental, una política proac- tiva trae aparejada mayores beneficios. En un reporte reciente, Ceres, una or- ganización sin fines de lucro concen- trada en los negocios sustentables, cri- Manuel Ballester Socio fundador de Temanova en México El reto de la reputación