Estrategia e inteligencia, ¿cómo se llevan?

La segunda mitad del pasado siglo XX ha visto, primero, la aparición, y después, el crecimiento exponencial de la «globalización», fenómeno que ha al­canzado sus cotas más elevadas en las primeras décadas de este siglo hasta el desencadenamiento de la pandemia por el Covid-19.

Son conocidas y reconocidas las con­secuencias de todo tipo que el citado fe­nómeno ha tenido en muchas zonas del planeta, potenciando así el desarrollo de las mismas y mejorando como con­secuencia el nivel de vida de sus pobla­ciones. Pero la vida ha seguido después de la pandemia, y aunque no parecen ser muy evidentes los motivos, muchos analistas coinciden en que, a partir del punto de inflexión señalado, nada ha sido igual.

Tensiones nuevas o previas, adorme­cidas durante más o menos tiempo, se están haciendo notar cada vez con más claridad y vigor, haciendo que –por de­cirlo sin circunloquios– el mundo no parezca igual al vivido solo unos años antes.

Cambio de paradigma

El cambio era un paradigma asociado fuertemente al fenómeno de la globa­lización y, por ello, era absolutamente determinante tenerlo en cuenta en el proceso de planificación estratégica de las empresas. Lo señaló muy acer­tadamente Bill Gates, uno de los más destacados líderes globales, al decir que «cada nuevo cambio obliga a todas las empresas de una industria a adaptar sus estrategias a ese cambio».

La frase de Gates es, por sí misma, re­levante en las circunstancias actuales, ya que la propia variación del sentido del fenómeno comentado debe condu­cir a la conclusión de que nos hallamos totalmente inmersos en un fuerte pro­ceso de cambio, al que las empresas habrán de adaptar sus estrategias si desean alcanzar los objetivos pretendidos.

En este sentido, Michael Porter, reco­nocido padre de la Inteligencia Compe­titiva en los Estados Unidos de América y en el mundo occidental, ya anticipaba hacia los años ochenta del siglo XX que «las empresas (organizaciones) que no tengan una ‘estrategia’, sean grandes o pequeñas, son muy vulnerables y serán derribadas por los vientos de la compe­tencia en el corto plazo…»¹.

En muchas ocasiones, especialmente por parte de aquellos no muy familia­rizados con el término y el proceso de planificación estratégica, se cree que disponer de una estrategia implica, simplemente, la existencia de un docu­mento con tal título o, por el contrario, que la inexistencia de tal documento necesariamente conlleva que la organización no dispone de estrategia. En los párrafos que siguen trataremos de arro­jar un poco de luz sobre el asunto, de una manera sencilla.

Planificación estratégica

Para disponer de una estrategia, lo pri­mero que la organización o empresa debe hacer es un análisis en el que, a partir de la misión, visión, valores y ob­jetivos puestos en el contexto en que desarrolla su actividad, deberá, como paso inicial e imperativo, identificar sus fortalezas y debilidades internas, así como las oportunidades y amenazas provenientes del exterior a la misma, siempre referidos a los objetivos que se pretenden alcanzar.

Según los resultados obtenidos de la fase anterior, será posible identificar las diferentes opciones estratégicas y ele­gir aquella estrategia que se crea más apropiada para la consecución de di­chos objetivos. Ni que decir tiene que el proceso deberá permitir la elaboración de los planes necesarios para llevar a la práctica lo pretendido, sin olvidar que, a menos que dichos planes sean dotados con los recursos económicos y huma­nos necesarios, estaremos hablando más de una lista a los Reyes Magos que de otra cosa.

De todo lo anterior, es importante re­saltar que el paso inicial descrito breve­mente más arriba es, en la mayoría de los casos, al que menos importancia se concede. Sin razón, se piensa que se tra­ta de aspectos conocidos o de los que se conoce lo suficiente. Sin embargo, no siempre es así, y esto es especialmente cierto cuando se considera al entorno como el dominio en el que los efectos del permanente cambio inciden o pue­den incidir de manera no siempre evi­dente por su magnitud o intensidad.

Tampoco deberían infravalorarse los efectos que el cambio pueda tener so­bre la propia organización o empresa, tanto en lo material como en su capital humano.

Como en todo proceso que conlleve toma de decisiones, es obligado insistir, como venimos haciendo en esta sec­ción, en la absoluta necesidad de que estas se adopten de manera fundada; es decir, apoyándolas en el conocimiento preciso sobre todos aquellos factores que conforman la situación.

Y la selección, adopción, implantación y ejecución de una estrategia por parte de una empresa u organización implica una serie de toma de decisiones cuyos efectos pueden ser más o menos inme­diatos, pero que redundarán en el éxito de la misma o, por el contrario, podrían llegar hasta hacerla desaparecer.

Toma de decisiones: estrategia e inteligencia

Si «la estrategia es un patrón en una co­rriente de decisiones», como señalaba muy acertadamente Henry Mintzberg −uno de los más reputados estrategas de nuestro tiempo−, debemos llegar a concluir que no resulta posible el éxito (a menos que el factor suerte se mani­festara favorablemente de manera per­manente) sin disponer del conocimiento necesario para adoptar las decisiones adecuadas en cada momento.

Conocimiento que, especialmente preparado para las circunstancias espe­cíficas de un usuario, se conoce con el nombre de «inteligencia», lo que explica la íntima relación entre ambos concep­tos y disciplinas. Pero, debe quedar muy claro al lector que ambos no deberían estar al mismo nivel en cuanto a consi­deración.

Así, señala muy acertadamente B. Gi­lad que «si bien una buena estrategia con una mala inteligencia producirá re­sultados mediocres; una mala estrategia con buena inteligencia es garantía abso­luta de fracaso». Esta frase deja perfec­tamente claro que la inteligencia es muy importante para la elección y ejecución de la estrategia, pero que, una vez puesta en marcha por la organización, el rol de la inteligencia es alimentarla en los momentos en que hayan de adoptarse las decisiones. Si la elección no fue la adecuada, difícilmente se podrá cam­biar el rumbo de la nave.

Puesto todo lo anterior en el contexto de cambio actual, parece casi innecesa­rio insistir en la absoluta necesidad de que las empresas y organizaciones es­pañolas entiendan como imperativo el dotarse de capacidades de inteligencia permanentes y propias, más que seguir recibiendo esporádicamente asesora­miento externo, cuyo valor nadie niega, pero cuyos aspectos menos positivos merecerían tenerse muy en considera­ción.

Valor de la Inteligencia

Para quien esto escribe, nada es más evidente al respecto que la frase con la que Isaac Martín Barbero, antiguo direc­tor general de Internacionalización de la Empresa en ICEX España Exportación e Inversiones, resumía la importancia que las empresas españolas deberían con­ceder a la inteligencia en un contexto de enorme incertidumbre como el actual: «El valor de la inteligencia viene dado por la contundencia con la que refuerza la capacidad de la empresa para tomar las decisiones necesarias para afrontar su futuro y evolucionar».

Solo podemos añadir «Amén».

Notas al final

¹ Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 1980.