Después de bastantes años, con más dificultades y recelos de los razonables, la Inteligencia es hoy percibida por muchos como una herramienta imprescindible en el apoyo a la toma de decisiones, tanto en el ámbito gubernamental como en el privado. Es así particularmente en el caso de las grandes compañías; pero, desafortunadamente, no ocurre lo mismo con las pequeñas y medianas empresas.
Cuando se escucha hablar de Inteligencia es muy frecuente oír menciones a las actividades de obtención más o menos en boga, como OSINT (Inteligencia de fuentes abiertas), CIBERINT (ciberinteligencia), etcétera. Y también son frecuentes los comentarios acerca de la importancia del análisis y, por ende, de contar con buenos analistas. Nada habría que objetar a todo ello si no fuera porque el proceso de producción de Inteligencia, conocido como «Ciclo de Inteligencia», es bastante más que eso y, además, tiene su complejidad.
Ciclo de inteligencia: fase de Dirección
El Ciclo de Inteligencia se desarrolla en cinco fases: dirección, obtención, elaboración (que incluye el análisis), difusión y realimentación. En las líneas que siguen trataremos la fase de Dirección, la primera de todas y aspecto clave del Ciclo de Inteligencia. En esta fase han de identificarse las necesidades de Inteligencia del decisor, aquél al que va destinado el producto resultante de todo el proceso. La satisfacción de sus necesidades constituye la razón última de todo el proceso, por lo que ha de hacerse de tal manera que el producto se adapte como un guante a su problema. Como dice Brei: «inteligencia no es información, sino conocimiento que ha sido especialmente preparado para las circunstancias específicas de un usuario». No se trata, pues, de proporcionar un producto genérico, sino de confeccionar un traje a medida.
Si nos ponemos en la mente del decisor, cabe preguntarse con toda razón si el conocimiento en que va a apoyar su resolución debe generarse internamente o, por el contrario, cabe externalizarlo; es decir, encargarlo a una empresa especializada en la materia.
Es obvio que, en la mayoría de los casos, solo las grandes corporaciones tienen músculo económico suficiente como para disponer de departamentos dedicados a esta materia, algunos incluso más grandes que consultoras de pequeño o mediano tamaño. No obstante, no todas lo tienen y, en bastantes casos, la solución adoptada suele ser encargar sus trabajos a una consultora externa. Las pymes, salvo casos excepcionales, desarrollan pocas o nulas capacidades de Inteligencia. En su gran mayoría, estas empresas quedan expuestas a tomar sus decisiones más en base a la buena suerte o la intuición que al conocimiento.
Aprender a pescar
Un análisis elemental de las opciones presentadas permite identificar las ventajas e inconvenientes de cada una. Una organización que no dispone de su propio órgano de Inteligencia tendrá que «desnudarse» ante la consultora que contrate para elaborar la Inteligencia que necesita para apoyar sus decisiones. Pero, si el encargado de generar Inteligencia no comprende perfectamente el problema al que se enfrenta la empresa en todos sus términos, se corre un riesgo cierto de que el producto final no sea el adecuado.
Todos somos conscientes de que en las organizaciones hay datos e información que constituyen una especie de secretos tal que no se expondrían ni en un confesonario. Así, la única solución razonable para no descubrir en ningún caso esos secretos no es otra que la adquisición de los conocimientos analíticos suficientes por parte del decisor o las personas de su círculo más próximo y de mayor confianza. Por decirlo de otro modo, se trata de atender y poner en práctica el viejo y conocido adagio chino: «regala un pescado a un hombre y le darás alimento para un día; enséñale a pescar y lo alimentarás para el resto de su vida».
Lo dicho no implica que cada empresa haya de tener personal dedicado en exclusiva a elaborar Inteligencia. Por el contrario, señala la necesidad y conveniencia de que cuente con alguien con la formación necesaria para ser capaz de integrar el producto básico preelaborado, generado por una empresa externa a la organización, con los aspectos específicos y confidenciales de la misma, e interprete el resultado. De esta forma, la óptima combinación de ambos tipos de actores y productos asegurará que la decisión adoptada sea buena y coherente con la cultura y necesidades de la empresa.
Quede muy claro al lector que en modo alguno pretendemos poner en cuestión la existencia y actividad de las consultoras españolas o internacionales especializadas en Inteligencia, que llevan a cabo una encomiable y muy necesaria labor en nuestro país. Muy al contrario, todas ellas configuran un ecosistema de enorme valor para el tejido empresarial. Pero creemos firmemente que, por las razones expuestas y muchas otras difíciles de resumir en este artículo, las empresas españolas deberían mentalizarse de que es preciso aprender a pescar, aunque también se puedan comprar peces en el mercado.
